Tiempo efectivo productivo en la Secretaría
de Finanzas de Durango
Dr. Jaime Palencia
Méndez, Dra. Leticia Gutiérrez Vigers, Dra. Claudia Cano López de Nava[1]
Resumen
Este trabajo surge como una necesidad de demostrar el tiempo no utilizado en alguna actividad productiva de la organización conocida como Secretaría de Finanzas. Los Objetivos planteados son: Identificar los procesos que se realizan en la Secretaría de Finanzas; así como el de identificar el tiempo efectivo productivo para la organización de todos y cada uno de las personas que laboran en esta Secretaría. Se presenta también la metodología utilizada así como los resultados obtenidos. Por otra parte, como se muestra en los resultados, es evidente una falta de Control de Gestión eficiente, pero lo lamentable es que se manifieste como un estilo de dirección, ya que una vez detectado el problema no se ha hecho nada al respecto.
Introducción
El presente trabajo surge como una necesidad de demostrar el tiempo no utilizado en alguna actividad productiva de la organización conocida como Secretaría de Finanzas. Los Objetivos planteados son: Identificar los procesos que se realizan en la Secretaría de Finanzas; así como el de identificar el tiempo efectivo productivo para la organización de todos y cada uno de las personas que laboran en esta Secretaría. Se presenta también la metodología utilizada así como los resultados obtenidos.
Problemática
Un problema común en toda la administración pública es la ineficiencia del recurso humano, en este modelo, el valor último es el flujo eficiente del trabajo, y la tarea del mando es actuar como monitor y coordinador estructurado, esto genera vicios que crecen según sea la fortaleza de los grupos de poder que existan en la organización, como los sindicatos, u otros grupos informales.
Justificación
Ante la problemática ya expresada, se consideró necesario identificar los procesos de una Secretaría de Finanzas de un Estado (primera división política) en México, para medir la participación directa de los trabajadores involucrados en los citados procesos y así poder evaluar el tiempo que utilizan en el cumplimiento de sus tareas.
Objetivos
· Identificar los procesos que se realizan en la Secretaría de Finanzas.
· Identificar el tiempo efectivo productivo para la organización de todos y cada uno de las personas que laboran en esta Secretaría.
Premisas
1. Uso del método de análisis de procesos.
2. Los procesos administrativos no son siempre tangibles, pero sí susceptibles de descripción.
3. Todas las actividades administrativas se pueden agrupar en etapas y estas en procesos.
4. Todas las actividades son susceptibles de medición en tiempo y frecuencia por período de tiempo dado (Día, mes, año, etc.)
5. Las actividades por si solas, no aportan beneficios a una organización, es necesaria su coordinación enfocada a un propósito específico, llámese producto, servicio o resultado esperado.
6. Toda la información obtenida, únicamente será para los propósitos específicos de este trabajo.
7. La interacción necesaria para la obtención de información, genera desconfianza y recelos de parte de jefes y subordinados, por lo que se hace imperativo dos elementos: Sensibilización y uso de autoridad.
8. Si un jefe justifica tiempo y no actividades de carácter productivo – efectivo, propio o de sus subordinados, reflejará necesariamente ineficiencia de ambos.
Delimitación del
trabajo (alcances)
1. La secretaría de Finanzas está compuesta por dos Subsecretarías y ocho direcciones, de las cuales se tomaron al azar tres para presentarse en este trabajo.
2. Las actividades, las etapas y los procesos no serán sujetas a una crítica completa de su utilidad ni de su existencia misma.
3. La obtención de la información de las actividades, etapas y procesos fue a través de los responsables de cada área, llámense jefes de departamento, jefes de área ó directores.
4. La identificación de los tiempos para cada actividad fue a través de los empleados y jefes, y de carácter estimativa, con relación a su experiencia en la ejecución de las mismas.
5. Este trabajo no involucra el estudio del perfil de cada puesto.
Marco Teórico
A continuación se presenta una breve reseña del desarrollo histórico de la teoría de la organización.
Desarrollo Histórico de la Teoría de la Organización
Existe bastante literatura respecto a la evolución que ha seguido la
teoría organizacional, y son diferentes los criterios que se utilizan para
establecer una clasificación de ella, Quinn, Faerman, Thompson y McGrath (1995)
utilizan como criterios de análisis, el tiempo y el modelo de gestión
correspondiente a cada período, presentando una caracterización de cada uno y
estableciendo sus principales objetivos. Identifican cuatro períodos en esta
evolución. El primer período se establece de
El segundo modelo
es el de proceso interno, cuyos criterios de efectividad son la estabilidad y la
continuidad, basándose en la creencia de que la rutina genera estabilidad. “En
este modelo, el énfasis está en procesos tales como la definición de
responsabilidades, la medida, la documentación y el mantenimiento de registros.
Figura 1. Modelos que muestran la
evolución de la teoría organizacional
Fuente: Maestría en la gestión de organizaciones (p. 15) Quinn,
Robert, (1995) Madrid, España: Díaz de
Santos SA.
El clima organizativo es jerárquico, y todas las decisiones están matizadas por las normas, estructura y tradiciones existentes” (Quinn et al. 1995, p.6). En este modelo, el valor último es el flujo eficiente del trabajo, y la tarea del mando es actuar como monitor y coordinador estructurado. Se puede identificar este modelo con las dos siguientes corrientes administrativas: la corriente de la administración clásica o dirección científica cuyo principal representante fue Henry Fayol, y la teoría de la burocracia de Weber (George, 1974).
El segundo período se establece de
En el tercer período, de
Profesionales como Katz y Kanhn, en Michigan, Lawrence y Lorch en Harvard, y otros muchos, comenzaron a desarrollar el modelo de organización de sistemas abiertos, más dinámico que los anteriores, favorable al desarrollo de teorías de la contingencia. Estas teorías reconocían el exceso de simplificación existente en los enfoques anteriores (Quinn et al. 1995).
En el modelo de sistemas abiertos, la organización afronta la necesidad de competir en un entorno ambiguo y a la vez competitivo, siendo los criterios clave de la eficacia administrativa su capacidad de adaptarse y el apoyo externo. Su creencia es que la adaptación e innovación continua lleva a la adquisición y al mantenimiento de los recursos externos. Los procesos clave son la adaptación política, la solución creativa de problemas, la innovación y el cambio. El clima de la organización es innovador y es más una adhocracia que una burocracia (Quinn et al. 1995).
En el cuarto período, que abarca desde 1976 al presente, nace lo que los autores mencionados llaman la hipótesis “Ambos/Y”, en donde proponen que los cuatro modelos anteriormente descritos pueden ser competitivos o complementarios para analizar las organizaciones con un modelo más amplio de gestión que los incluya a todos.
Por otra parte, considerando que uno de los objetivos es el de identificar los procesos de la organización, es conveniente señalar que “un proceso es una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en productos”. Los procesos se componen de tres tipos principales de actividades: las que agregan valor (actividades importantes para los clientes), actividades de traspaso (las que mueven el flujo de trabajo a través de fronteras que son principalmente funcionales, departamentales u organizacionales), y actividades de control (las que se crean en su mayor parte para controlar los traspasos a través de las fronteras mencionadas).
Cuantas más fronteras tenga que cruzar a su paso a través de una corporación, más actividades que no agregan valor se incorporan al proceso.
A continuación se describe la metodología usada en este trabajo.
Metodología
Para identificar el tiempo efectivo - productivo de todas las personas que laboran para esta Secretaría, se hizo uso del enfoque de procesos. El trabajo se realizó en varias etapas, que a continuación se describen:
I.
Etapa Presentación y Sensibilización
Reunión con el personal directivo, y jefes de departamento de la Secretaría de Finanzas.
Objetivo: Hacer una presentación de las actividades por realizar y sensibilizar a los responsables de las áreas funcionales para que faciliten la información de sus procesos, actividades tiempos y responsables involucrados en cada una de ellas, que reflejen el tiempo efectivo productivo de cada área funcional.
II.
Etapa: Asesoría
Reuniones por dirección, de información y métodos de trabajo, asesoría para la presentación de la información (variable según lo solicitó cada área funcional), por dirección, departamento y áreas de trabajo.
III.
Etapa: Procesamiento de la información
Entrega - recepción de información del Primer Reporte por dirección, departamento y área funcional.
Revisión, interpretación, captura, impresión y elaboración de informes por dirección, de los procesos, actividades, tiempos y responsables.
Reunión de Retroalimentación, mencionada a lo largo de este trabajo como Segundo Reporte para modificación o validación de la información procesada, según fuera el caso, para asegurar consistencia de resultados. Cualquier modificación de tiempos o incorporación de empleados no mencionados en el primer reporte será motivo de señalamiento, y análisis.
Modificaciones, recaptura e impresión de información final.
Criterios de trabajo
Normalmente en cualquier organización se tiene una jornada laboral establecida por hora, día, semana, mes, año. En éste caso, se ha considerado, la jornada laboral de:
Por día de 7 horas, con excepción de la Dirección de Auditoria con 8 horas.
Por semana de 5 días.
Por mes de 20 días.
Por año de 220 días.
Se identificaron todos los procesos realizados en la organización, dentro del período de tiempo necesario para la obtención de la información, considerando a todas las áreas funcionales que participan en las actividades que los componen, identificando a cada responsable por su nombre y puesto y el tiempo que le toma realizar cada actividad.
De ello se pudo obtener el tiempo efectivo – productivo, considerándolo como:
Tiempo efectivo - productivo, es el tiempo dedicado a desarrollar actividades sustantivas de la dirección, que reflejen resultados de interés para la organización.
Por no haber realizado una medición exacta del tiempo de ejecución de cada actividad, el método aplicado para obtener esta información, fue de estimación, lo que permitió al responsable de cada área funcional, en ocasiones apoyado directamente por el responsable de la actividad, calcular el tiempo de ejecución, considerando el tiempo y frecuencia mínimo y máximo para realizar cada actividad, para promediar el tiempo y hacer una estimación de tiempo real.
Partiendo de la base de una jornada laboral de 7 horas es decir 420 minutos, se consideraron como puntos de análisis especial los tiempos efectivos - productivos que estén fuera del rango de los 300 y 500 minutos diarios determinados por persona, en el primer reporte por ser tiempo estimado, se da un margen de error de 200 minutos, por lo que cada tiempo fuera del rango establecido fue motivo de revisión con los responsables y jefes de áreas funcionales. El tiempo de cada actividad realizada como parte de un proceso, se acredita a quienes participan directamente en ella.
El tiempo real efectivo – productivo, se calcula multiplicando el tiempo estimado para cada actividad, por la frecuencia de ejecución reportada. Ejemplo:
|
Proceso |
Etapa |
Actividad |
Nombre |
Puesto |
Tiempo |
Frecuencia |
Tiempo efectivo productivo |
|
A |
B |
Firmar oficio |
Juan Pérez |
Jefe Dpto. |
1 min. |
10/día |
10 min/día |
Posteriormente
sumando todos los tiempos derivados de cada actividad en la que participó el
responsable de que se trate.
RESULTADOS POR DIRECCIÓN
A continuación se presentan los resultados de tres direcciones escogidas al azar del total de ocho en las que se trabajó.
Dirección de Gasto Educativo
A continuación se presenta la información obtenida de esta Dirección con respecto a sus procesos, personal involucrado, departamentos que la forman, y el tiempo efectivo - productivo considerado como ideal, sobre la base de una jornada laboral 420 minutos por empleado:
Los procesos identificados en esta dirección son:
|
No |
Proceso |
|
1 |
Reportes
de Tesorería a la Dirección de Gasto Educativo (DGE) |
|
2 |
Reportes de Control Presupuestal a la DGE |
|
3 |
Proceso
de elaboración de requisiciones |
|
4 |
Informe
semanal de movimientos al Secretario de Finanzas y de Administración |
|
5 |
Flujo
de distribución de fondos federales |
|
6 |
Flujo
de ministración de recursos a la CECyD |
|
7 |
Flujo
de ministración de subsidios para organismos desconcentrados y
descentralizados |
Personal
que participa:
|
NOMBRE |
TIEMPO ACUMULADO
min./DIA |
|
|
(primer reporte) |
(segundo reporte) |
|
|
1.
Claudia A S. |
22.25 |
124.25 |
|
2.
Gudelia N L. |
28.15 |
65.35 |
|
3.
Monserrat R L. |
15.1 |
48.3 |
|
4.
Ana I J D. |
6.45 |
126.45 |
|
5.
Juan J B B. |
13.35 |
376.35 |
|
6.
Liliana G. |
2.75 |
182.75 |
|
TOTALES |
88.05 |
923.45 |
Los departamentos de ésta dirección son:
En esta dirección únicamente se registra un departamento.
Departamento
|
|
GASTO EDUCATIVO |
Información relevante:
Dirección de reciente creación, al momento de la obtención de la información para la realización de este trabajo no se percibe su justificación, dado que las actividades realizadas de carácter efectivo - productivo (entendido como el tiempo dedicado a desarrollar actividades sustantivas de la dirección, que reflejen resultados de interés para la organización), son de sólo el 3.5% (88 horas/semana). Posteriormente al validar la información se habían agregado actividades administrativas y otro proceso de Pago a Proveedores, que aún resultan insuficientes para justificar el tiempo efectivo – productivo disponible en esta dirección, dado que solo alcanza el 36.6%. Ver Tabla de Personal que Participa.
Por otra parte, considerando el total del tiempo reportado en el segundo informe, que incluye actividades agregadas meramente administrativas, un nuevo proceso, y el tiempo efectivo – productivo del primer reporte; al establecer la relación entre el tiempo meramente administrativo y el total del tiempo reportado nos representa un 67.6%; esto significa, que de cada uno de los miembros de esta dirección que tienen una jornada laboral normal de 420 minutos (siete horas), en promedio, solamente 154 minutos se trabajan y de ellos, sólo 50 minutos son de actividades consideradas como relevantes para la organización.
Las actividades de carácter administrativo agregadas en el segundo reporte de esta dirección son:
Tabla
de actividades administrativas agregadas en el segundo reporte
|
ACTIVIDAD |
RESPONSABLE |
TIEMPO min./ DIA |
|
Recuperar
documentos y etiquetación de fondos |
Ana
I J D. |
120 |
|
Traer
y llevar documentos bancarios |
Liliana
G. |
120 |
|
Checar
tasas y cotización en bancos. |
Claudia
A S. |
24 |
|
Atender
al público |
Juan
J B B. |
300 |
|
Acuerdos
con secretario, subsecretario y director de finanzas de CECyD. Atención
reuniones de FOVI |
Juan
J B B. |
60 |
|
TOTAL: |
|
624 |
|
PORCENTAJE DE USO DE TIEMPO
ADMINISTRATIVO EN RELACION AL TIEMPO
TOTAL DEL SEGUNDO REPORTE 923.45 MINUTOS
|
67.6% |
|
Observaciones
Dentro de los aspectos relevantes que llamaron la atención, se mencionan los siguientes:
Los procesos no reportados en el primer informe de esta dirección fueron:
Proceso de pago a proveedores
Causa
Proceso de reciente creación posterior a la obtención de información.
Recomendaciones
Se debe considerar que el recurso humano es valioso, pero desaprovechado su potencial actual. Ellos reflejan interés por incorporar mayores funciones a su responsabilidad. El recurso humano con todo su potencial está desaprovechado, lo que afecta a la persona y a la organización.
Esto representa la posibilidad de:
· Agregar funciones a esta dirección que reflejen resultados de interés para la organización, que justifique la infraestructura y el tiempo no productivo actual del personal. Como de hecho se esta haciendo al agregar procesos
· Ubicar sus áreas funcionales a nivel departamento, con sólo dos personas involucradas en lugar de las seis actuales.
Dirección De Auditoria
Información relevante
Para esta dirección el rango establecido como
tiempo normal estimado a una jornada laboral de 8 horas (480 minutos) es de
En el primer reporte de procesos de esta
Dirección, solo aparecen sesenta y tres empleados, involucrados en actividades
de tiempo efectivo-productivo. De ellos
veinticinco personas que representan un 30.86% con reporte de tiempo E – P
acumulado, mayor a la jornada normal de 480 min. para esta dirección, lo que
equivale a ocho horas diarias, para el segundo reporte, cuarenta vuelven a presentar un tiempo
excedido, como se puede apreciar en la tabla de Tiempos reporte 1 y 2.
Los treinta y ocho empleados restantes reportados
del primer informe, tienen un promedio de 226.02 min. de tiempo E – P
acumulado, menor a la jornada normal de 480 min. para esta dirección. Esto nos representa un tiempo no efectivo –
productivo de 9,651.09 min. por día de
treinta y ocho trabajadores, lo que representa 160.85 horas/día laborable no
efectiva - productiva que expresado en porcentaje nos refleja un 47% de tiempo
estimado no productivo.
En el segundo reporte de validación, incorporan a
dieciocho trabajadores no incluidos en el primer reporte que a continuación se
enlistan:
|
Nombre |
Tiempo |
|
Lucia E. T C |
420.00 |
|
Ma. E U R |
420.00 |
|
Mara B C R |
475.50 |
|
Margarita V B |
420.00 |
|
Mario A A H |
480.00 |
|
Mónica E O T |
580.25 |
|
Enrique G S |
480.00 |
|
Francisco J M C |
480.00 |