La
teoría de los “Seises de Mintzberg”: un paradigma
para
estudiar y lograr el éxito de las pequeñas y medianas empresas en México
Lic. Ana Beatriz
Castillo Herrera[1]
Mtro. José R.
Morales Calderón[2]
Introducción
El objetivo fundamental en este documento, es
proponer que la “teoría de las
configuraciones de Mintzberg” o la “teoría de los seises
organizacionales”; es un paradigma
organizacional que permite entender que son, como funcionan y la dinámica de
las organizaciones, en particular de las pequeñas y medianas empresas en
México.
Esta
teoría, se basa en destacar que el trabajo del manager es trascendente en el desarrollo
organizacional, en tanto que es él quien lleva a cabo el proceso estratégico para lograr ajustar la organización con el
medio ambiente que continuamente esta cambiando, además de sus funciones de cabeza, líder, enlace, guía, información y decisión (seis) en la
organización; para este autor, el manager es el personaje o actor central de la
organización.
A la teoría del profesor Mintzberg, la denominamos
“la teoría de los seises organizacionales”, en tanto que su propuesta se
construye con base a seis funciones
del manager, seis elementos claves de
la organización, seis mecanismos
básicos de coordinación, seis
configuraciones básicas y seis
impulsos ejercidos sobre la organización; todos ellos en relación a los
parámetros del diseño (especialización del trabajo, la formalización del
comportamiento, la capacitación, el adoctrinamiento, el agrupamiento de
unidades, el tamaño de la unidad, los sistemas de planeación y control, los
dispositivos de enlace y la descentralización) así como los factores
situacionales (la edad y tamaño de la organización, el sistema técnico, el
medio ambiente y el poder).
I.-
Organizaciones y pequeñas y medianas empresas en México.
Las organizaciones mexicanas hoy
en día viven en una gran incertidumbre, en tanto que la transformación de la
economía mundial es muy rápida, basada en un modelo global y neoliberal, en el
cual como señala Castells, el nuevo mundo global, la productividad y la
competitividad son: en general, una función de la producción de conocimiento y el tratamiento de la
información; las empresas y los territorios se organizan en redes de
producción, gestión y distribución; las actividades mundiales tienen carácter
mundial, es decir, poseen la capacidad de funcionar como una unidad en tiempo
real, o en un tiempo escogido, a escala planetaria (Castells, 2001: 81).
Cabe señalar, que en México las pequeñas y medianas empresas están en gran desventaja, en tanto que son las grandes corporaciones, las organizaciones globales de los países ricos, las que tienen los recursos económico-financieros, la tecnología y las teorías organizacionales mas potentes o novedosas, que les permiten que permanentemente se desarrollen. Es así, que el éxito de las organizaciones, en la escena mundial, es una condición de salvaguarda de la autonomía tecnológica y económica de los países, de suerte que las grandes organizaciones se están convirtiendo en las organizaciones de gobierno de la economía mundial, con apoyo de los estados locales[3].
Es por esa razón, que
el desarrollo organizacional de la mayoría de las organizaciones
mexicanas no es sistemático y racional, y en la mayoría de las ocasiones, es
con base a tratar de imitar[4]
las formas organizacionales de las grandes corporaciones transnacionales.
Vivimos a nivel mundial en una sociedad organizacional[5]
y México es un país en vías de desarrollo económico, pero también en vías de
desarrollo de una tecnología organizacional[6];
en nuestro país en diversos centros de enseñanza, el estudio de la
administración, se reduce a cuestiones técnicas e instrumentales (contabilidad,
costos, finanzas, mercadotecnia) y en cuanto al análisis organizacional todo
gira en torno a la aplicación de la Auditoria Administrativa[7].
Lo anterior, es completamente diferente al paradigma
propuesto por el profesor Mintzberg, en tanto que como señala en su artículo El
trabajo de la administración: fantasías y realidades, “Si usted le pregunta a un administrador qué es lo que hace, éste
responderá, muy probablemente, que planea, organiza, coordina y controla.
Cuando usted intente corroborar la información recibida, no se sorprenda si no
es posible relacionar lo que observa con lo que el administrador le dijo”
(Mintzberg, 1993a: 25).
No olvidar, que México a comienzos del siglo XXI, es un país que su economía y vida social dependen en gran parte del accionar de las denominadas pequeñas y medianas empresas (PYMES), pero no sólo en nuestro país, sino en diversas partes del mundo el papel de las PYMES, principalmente las del sector manufacturero es relevante, por ejemplo, en la Comunidad Económica Europea, de los 15.7 millones de negocios privados registrados en 1993, 13.6 millones eran PYMES; en Estados Unidos, de los 20.5 millones de negocios registrados fiscalmente en 1991, 19.7 millones eran PYMES; en Japón, de los 6.8 millones de establecimientos registrados en 1992, el 83% eran PYMES, en Chile, de las 350,000 empresas formales existentes en 1993, casi un 95% eran PYMES; en Corea y Taiwán el 98% y 97% respectivamente, eran PYMES en 1993; y en México, de los 2.3 millones de establecimientos comerciales, industriales y de servicios registrados en 1993, el 99% eran micro, pequeñas y medianas empresas.
Debe quedar claro, que existe una gran diversidad de pequeñas y medianas empresas, pero existe una clasificación muy interesante que permite definir un marco de especificidad que señala las fronteras y, ayuda a comprender más objetivamente, lo que son este tipo de empresas; esta clasificación considera seis tipos de pequeñas y medianas empresas (Suárez, 2003: 20):
1.- Empresa con autoridad y poder descentralizado
2.- Empresa con composición hegemónica en el mercado
3.- Empresa trabajando en red
4-.- Empresa integrante de un grupo de pequeñas o medianas empresas
5.- Empresa como modo de empleo
6.- Empresa franquiciada
Hoy en día hay un auge en el crecimiento y estudio de las
pequeñas y medianas empresas, existen muchas razones de esto, pero los argumentos
principales son los siguientes: el papel de emprendedor en la dinámica
económica, la presencia de nichos de mercado, la oportunidad del emprendedor en
un entorno de creciente incertidumbre[8]
y la nueva necesidad de flexibilidad en la producción (Conde y Saleme, 2003: 51).
Se puede afirmar que en la economía mundial contemporánea, las pequeñas y medianas empresas juegan un papel fundamental en el desarrollo de las naciones, principalmente porque han demostrado sus bondades para crear empleos con menores requerimientos de capital que las grandes organizaciones, participar en procesos productivos en los que no participan las grandes organizaciones, así como para formar y fortalecer empresarios y directivos eficaces, y con ello, afrontar innovadoramente el reto de la flexibilización en la producción; en este contexto, consideramos que la teoría de Mintzberg, es muy importante para el estudio y el éxito de las pequeñas y medianas empresas de nuestro país.
II.- La teoría de los “Seises de Mintzberg”.
Para entender
las funciones de los administradores exitosos, debemos comprender que éste
realiza principalmente funciones:
1).- Impersonales, en este punto destaca su actividad
de cabeza y guía, de líder y de enlace,
2).- De información, relacionadas con el
monitoreo, diseminador e interlocutor, pero fundamentalmente las de,
3).- Decisión,
que tienen que ver con ser emprendedor, manejador de conflictos, asignación de
recursos y negociador.
Para el profesor Mintzberg, lo anterior, son
características realistas y no fantasías de las funciones de los
administradores, señala que el
administrador hoy en día es quién determina si las organizaciones y las
instituciones sociales, brindan adecuados productos o servicios o los
desperdician, por ello, es necesario diseñar organizaciones que permita llevar
a cabo las estrategias organizaciones y, de esta manera, lograr el éxito y la
supervivencia de éstas.
Henry Mintzberg destaca que el diseño y el estudio de
una organización, en la práctica es bastante complejo, por ello, la
configuración de una organización consiste en el diseño exacto a partir de una
serie de bloques constituyentes y de mecanismos de coordinación.
Para Mintzberg[9],
que existen fundamentalmente seis configuraciones puras que se pueden adoptar (o
pueden surgir) para ajustarse al contexto al que se enfrentan los distintos
tipos de organización, pero antes de describir las configuraciones, es
necesario señalar los elementos que conforman todo tipo de configuración, los
cuales son seis elementos constituyentes básicos de toda organización (ver cuadro 1):
- El núcleo de operaciones, donde se fabrican los productos o los
servicios, es decir, donde se realizan, los trabajos básicos; la fábrica,
la tienda las oficinas.
- El ápice estratégico, donde se ejerce la dirección general de la
organización.
- La línea intermedia, todos aquellos directivos que se sitúan entre
el ápice estratégico y el núcleo de operaciones.
- La tecnoestructura, es el staff de analistas que diseñan los
sistemas por los que se controlan y realizan los procesos laborales de los
demás, en esta parte se incluye a los ingenieros, los contadores y los
especialistas informáticos.
- El staff de apoyo, que ayuda al trabajo del núcleo de
operaciones, como las secretarias, los administrativos, el personal técnico, el personal de
cafetería o de relaciones públicas.
- La ideología o cultura de la organización, es decir, los valores, creencias y supuestos
que se dan por sentados.
Cuadro 1
Por otra parte, es obvió que toda actividad humana organizada, requiere de la división del trabajo, pero al mismo tiempo requiere de la coordinación de las diversas tareas o actividades, por tal motivo, la estructura de una organización puede ser definida por la división de tareas o actividades y las formas de coordinación de tales tareas, es por ello, que para el profesor Mintzberg, existen seis mecanismos básicos de coordinación:
- Adaptación mutua: mediante contactos informales entre los
trabajadores del núcleo de operaciones. Esta forma de coordinación es muy
frecuente en pequeñas organizaciones simples, donde la gente trabaja en
estrecha colaboración y, principalmente, con relacione informales.
- Supervisión
directa: mediante una
jerarquía, se presenta cuando una persona coordina dando ordenes a otros,
por lo general surge cuando un cierto número de personas tienen que
trabajar juntas. El trabajo es
controlado desde el ápice estratégico, a través de la línea
intermedia, hasta el núcleo de operaciones.
- Estandarización de procesos de trabajo: mediante sistemas que especifican cómo deben
realizarse las actividades, es el trabajo de los analistas de la
tecnoestructura, que deben diseñar y desarrollar proyectos o sistemas para
la estandarización de los puestos.
- Estandarización de resultados: por ejemplo, mediante la especificación de los
productos o los servicios, también se lo conoce como la estandarización de
la producción o la distribución, este tipo de estandarización proviene de
los analistas o tecnoestructura.
- Estandarización de habilidades: que incluye los conocimientos y competencias,
es un importante mecanismo de coordinación de muchas organizaciones de
servicios profesionales, el núcleo de operaciones de un hospital o un
despacho de arquitectura o abogados, puede funcionar correctamente porque
los operadores comparten el mismo conocimiento y las mismas competencias,
obtenidas en su formación profesional.
- Estandarización de normas: es cuando todos los participantes de la
organización comparten una serie de creencias comunes y por lo tanto,
logran coordinarse a partir de este hecho. Este mecanismo es
particularmente poderoso en muchas organizaciones de voluntariado o de
tipo religioso.
Cabe señalar, que diversas organizaciones prefieren
un mecanismo que otro, sin embargo, ninguna puede depender de un solo
mecanismo, en la práctica en toda organización medianamente desarrollada, se
encontrarán los seis mecanismos mencionados, aunque uno es el que predomina.
Así mismo, para lograr un adecuado diseño organizacional, es necesario relacionar la configuración organizacional
con una diversidad de parámetros, que
tienen que ver de manera fundamental con la división del trabajo y la
coordinación de las actividades y tareas de la organización, estos parámetros o
factores son nueve:
1).- La especialización del trabajo, 2).- la
formalización del comportamiento, 3).- la capacitación, 4).- el adoctrinamiento
o creencias arraigadas, 5).- la agrupación de unidades o integración de
tareas, 6).- el tamaño de la unidad o el
espacio de control, 7.- los sistemas de planeación y control, 8).- la
descentralización (vertical y horizontal) y, 9).- los dispositivos de enlace
que son cuatro los más importantes: las posiciones de enlace (puestos creados
para coordinar directamente el trabajo de dos unidades), los grupos de trabajo
temporales y permanentes (congregan a miembros de varias unidades para tareas
específicas e institucionales), los administradores integradores (por ejemplo,
los gerentes de marca) y la estructura matriz (basada en dos o más bases de
agrupamiento).
Por otra parte, para la elección más efectiva de
estos nueve parámetros o factores del diseño organizacional, hay que tener en
cuenta la influencia del contexto externo o como les llama Mintzberg “factores de contingencia o situacionales”,
los cuales son cuatro;
Edad y
tamaño.
En este aspecto, es necesario considerar los
siguientes postulados generales o hipótesis, que se derivan de amplias
investigaciones respecto de este tópico:
Entre más
antigua la organización, más formalizado su comportamiento
Entre más grande
la organización, más formalizado su
comportamiento
Entre más grande
la organización, más elaborada su estructura; es decir entre más especializados
sus trabajos y sus unidades, más desarrollados son sus componentes
administrativos.
Entre más grande
la organización, es más grande el tamaño promedio de sus unidades.
Desde la
fundación de la organización, la industria refleja la edad de la industria.
El sistema
técnico.
Este debe ser diferenciado de la “tecnología”, se
refiere a los instrumentos que utiliza el núcleo de operaciones para producir
los productos o servicios. De igual manera, que referente a la edad y el
tamaño, existen diversas hipótesis
respecto a éste:
Entre más
regulado el sistema técnico, más control en el trabajo de los operadores, más
formalizado el trabajo operativo y más burocrática la estructura del núcleo de
operaciones.
Entre más
complejo el sistema técnico, más elaborado y profesional el personal de apoyo.
La
automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura
administrativa burocrática en orgánica.
El medio
ambiente o el contexto externo.
Como sabemos el contexto externo de la organización,
se refiere a los proveedores, mercado, clima político, competidores, aspectos
económicos y financieros, es decir, a
todos los factores externos que influyen en la vida de la organización, las
tendencias más comunes, son las siguientes:
Entre más
dinámico el medio ambiente de una organización, más orgánica su estructura.
Entre más
complejo el medio ambiente de una organización, más descentralizada necesita
ser su estructura.
Entre más
diversificados los mercados de una organización, mayor es la propensión a
dividirlos en unidades sustentadas en mercados, o en divisiones, dadas las
favorables economías de escala.
La mayoría de
las ocasiones, la extrema hostilidad de su medio ambiente obliga a las
organizaciones a centralizar temporalmente su estructura.
El Poder
En este tópico existen dos grandes hipótesis, que se
sintetizan de la siguiente forma:
Cuanto mayor sea
el control externo sobre la organización (principalmente de los accionistas),
mas formalizada será su estructura.
Una coalición
externa dividida tenderá a fomentar una coalición interna politizada y
viceversa.
Como ya se comento, los parámetros de diseño de una
organización, se seleccionan de acuerdo a la edad, tamaño, sistema técnico y
medio ambiente, pero algo que influye de manera trascendentemente es la moda, a
lo que los teóricos del nuevo institucionalismo llaman el “isomorfismo
mimético”[10], es decir la tendencia a
la imitación, principalmente de lo que es exitoso en determinado momento.
Una premisa básica para Mintzberg, es que para que
pueda llevarse a cabo la estrategia de la organización, se debe de elegir un
tipo de configuración, que se ajuste al contexto en que opera, las cuales se
pueden agrupar en seis tipos, que
tienen unan interrelación con factores
de contingencia (el tipo de entorno y cuestiones internas) y los parámetros de
diseño (elementos claves de coordinación y los mecanismos de coordinación), las
seis configuraciones de la
organización, son las siguientes:
1.
Organización empresarial o estructura simple: Pocas actividades están formalizadas y se utiliza
la planificación lo mínimo posible, tiene una jerarquía directiva pequeña,
dominada por el director general (que en pequeñas empresas suele ser el
propietario) y una división del trabajo flexible. Esa configuración es efectiva
en pequeñas organizaciones empresariales, en las que la flexibilidad ante el cambio de las circunstancias es esencial para el éxito.
2.
Organización máquina o burocracia mecánica: suele encontrarse en organizaciones maduras que
actúan en mercados con tasas de cambio muy reducidas, su característica
principal es tener un gran departamento de personal (o tecnocestructura) que
desarrolla sistemas y rutinas de trabajo para estandarizar las tareas, este
tipo de configuración es adecuada para organizaciones que producen bienes o
servicios, en las que el liderazgo en costos resulta esencial para lograr la
competitividad.
3.
Organización profesional o burocracia profesional: es una burocracia, pero sin la centralización de la
burocracia mecánica, el trabajo profesional es complejo, pero puede
estandarizarse, garantizando que los profesionales que trabajan en el núcleo de
operaciones tengan el mismo conocimiento y las mismas competencias nucleares.
Este tipo de configuración se requiere cuando una organización se encuentra en
un medio ambiente que es estable, pero al mismo tiempo complejo, en tanto que
la complejidad requiere una descentralización
para individuos altamente capacitados y la estabilidad les permite
aplicar habilidades estandarizadas y así trabajar con un amplio grado de
autonomía.
4.
La organización diversificada o configuración
divisional: este tipo de
configuración se busca como una respuesta a la diversidad de productos y
mercados de la organización, son unidades diversificadas de línea intermedia,
que comúnmente se les llaman divisiones, ejerciendo un impulso hacia la
fragmentación, es decir que cada división tiene su propia estructura.
5.
La organización innovadora o adhocracia, se produce en organizaciones cuya estrategia
competitiva parte sobre todo de la innovación o el cambio, esta configuración
es muy orgánica y se basa en la interrelación directa entre los trabajadores
del núcleo de operaciones, y en un estilo de dirección que fomenta y apoya la
adaptación mutua entre sus expertos altamente capacitados y altamente
especializados; la adhocracia tiene que ser considerada como una “comunidad de
comunidades”, si se quiere que se fomente
la innovación.
6.
La organización misionera: cuando una organización es dominada por su
ideología, sus miembros son estimulados a mantenerse unidos, y por
consiguiente, tiende a ser una división del trabajo difusa, con poca especialización
en los puestos, así como una reducción de las diversas formas de diferenciación
localizadas en las otras configuraciones, lo que mantiene a la organización
misionera unida, es decir, lo que ocasiona su coordinación, son las normas.
Aunque pocas organizaciones se ajustan exactamente a
alguna de las configuraciones descritas, en tanto que cada una es de tipo ideal
y en la realidad lo que existe es una
combinación de éstas, las características de ellas sirven para reflexionar
sobre cuestiones importantes, relativas al ajuste entre estrategia y la
estructura de la organización.
El cuadro 2 resume las características claves de las seis configuraciones propuestas por H. Mintzberg, en términos de las circunstancias o situaciones a las que mejor se ajustan, y también la forma y el modus operandi de la organización, en términos de los elementos y mecanismos de coordinación en cada caso.
Cuadro 2.
Las seis configuraciones de la organización según Mintzberg y su relación con los factores de contingencia y los parámetros de diseño.
Factores de contingencia |
Parámetros
de diseño |
|
Configuración |
Entorno |
Internos
|
Elemento clave de la
organización y tipo de
descentralización |
Mecanismos
de coordinación clave |
|
Organización
empresarial o estructura simple |
Simple/dinámico Hostil |
Pequeña Joven Tareas simples Control del
director general |
Ápice estratégico/ Centralización
horizontal y vertical |
Supervisión directa |
|
Organización
máquina o burocracia mecánica |
Simple/estático |
Vieja Grande Tareas reguladas Control tecnócrata |
Tecnoestructura / Descentralización
horizontal limitada |
Estandarización del
trabajo |
|
Organización o
burocracia profesional |
Complejo/estático |
Sistemas simples Control profesional |
Núcleo de
operaciones / Descentralización
horizontal |
Estandarización de
habilidades |
|
Organización
diversificada o divisional |
Simple/estático Diversidad |
Vieja Muy grande Tareas divisibles Control de la línea
media |
Línea de media / Descentralización
vertical limitada |
Estandarización de
resultados |
|
Organización
innovadora o adhocracia |
Complejo/dinámico |
A menudo joven Tareas complejas Control de expertos |
Núcleo de
operaciones Staff de apoyo / Descentralización
selectiva |
Adaptación mutua |
|
Organización
misionera |
Simple/estático |
Edad media A menudo “enclaves” Sistemas simples Control ideológico |
Ideología / Descentralización |
Estandarización de
normas |
Fuente: H. Mintzberg, The Structuring of
Organizations, Prentice Hall, 1979, modificado por
Morales Calderón, José [2004].
Sin embargo, por el mundo cambiante en que vivimos, es muy posible que se genere un desajuste entre las configuración y la situación de la organización; por ejemplo, la pequeña empresa habrá crecido y se habrá diversificado, de forma que su estructura simple o empresarial ya no resultará adecuada; el cuadro 3 muestra algunas de las situaciones que pueden crear la necesidad de que una organización cambie su configuración.
Cuadro 3.
Cambio de
configuración: algunos ejemplos:
|
De |
A |
Motivo |
Ejemplo |
|
Organización empresarial o estructura simple |
Organización
o burocracia profesional |
Crecimiento |
Empresas
manufactureras |
|
Organización
máquina o burocracia mecánica |
Organización
diversificada o divisional |
Crecimiento
y diversidad |
Varios
tipos de empresas |
|
Organización
o burocracia profesional |
Organización
innovadora o adhocracia |