Marco referencial sobre el desarrollo
de los nuevos modos de producción del conocimiento.
La emergencia de la sociedad del conocimiento y las TIC propician tres
procesos estratégicos que redefinen la articulación de las universidades con su
entorno: a.-incorporar la producción de conocimiento interdisciplinario, b.-
adoptar un paradigma pedagógico centrado en el aprendizaje continuo, y c.-
desarrollar una capacidad de vinculación externa para la transferencia y
difusión del conocimiento. (Solís Pedro, 2001)
La importante función de difusión y extensión de la
cultura que tradicionalmente venían desarrollando las universidades cobra
nuevas dimensiones en Ia era de Ia sociedad del conocimiento y de las TICs. La
mundialización de patrones culturales, de modos de consumo y de modos de vida
facilitada por las TICs, tiene como consecuencia que las universidades tengan
el reto de implicarse más activamente en estos circuitos de construcción de
imágenes y significaciones donde se vienen forjando nuevas identidades y
proyectos de humanidad.
Los dispositivos estratégicos de conocimiento
interdisciplinario, aprendizaje continuo y capacidad de vinculación, han sida
analizados como una forma de redimensionar las funciones de investigación,
docencia y difusión de Ia cultura de las universidades para responder a los
retos planteados por Ia sociedad del conocimiento y las TICs.
Las decisiones estratégicas que las universidades tomen
en torno a estas dispositivos claves, serán resultado de un proceso de aprendizaje
organizacional, entendido éste como un proceso cognitivo creativo donde
múltiples informaciones son tratadas y sintetizadas, diversos saberes son
movilizados a través de nuevas redes y flujos e innovaciones tecnológicas.
El propósito central de las decisiones estratégicas
hechas por una organización que aprende es maximizar el capital
intelectual intangible, definido por Bueno (1998) como Ia diferencia entre el
valor del mercado de la empresa menos los activos productivos netos de Ia
empresa según valor contable, que representa la valoración de los activos
intangibles creados por los flujos de conocimientos. El capital intelectual
está integrado por los capitales organizativo, tecnológico, humano y relacional
y representa el elemento clave de Ia competencia actual ya que define el conjunto
de competencias básicas distintivas de carácter intangible que permite crear y
sostener la ventaja
competitiva.
Las decisiones tomadas en torno
a los dispositivos estratégicos son acompañados con el diseño de dispositivos
estructurales y culturales. Los tres tipos de dispositivos y la articulación
entre ellos definen Ia configuración organizacional de las
universidades. La dirección y el funcionamiento de una configuración
organizacional centrada en Ia creación y Ia innovación del conocimientos e
realizan a partir de Ia gestión del conocimiento (knowledge management).
Para las universidades, Ia
gestión del conocimiento puede ser definida como Ia forma de dirección
orientada a Ia maximización del rendimiento del capital intelectual, entendido
éste como el conjunto de competencias institucionales distintivas de carácter
intangible que permiten crear una ventaja competitiva sostenible, mediante Ia
colaboración comprometida de su comunidad y el uso de procesas eficientes en Ia
producción, transmisión y transferencia de un conocimiento innovador.
La gestión del conocimiento en
su parte operativa requiere del manejo masivo de datos, los datos son un
registro de los hechos acontecidos, pero que no tienen un valor en si mismas,
para ella tienen que ser ordenadas, agrupadas e interpretadas para convertirse
en información. Esta información interiorizada por un individuo se convierte en
conocimiento. El papel de las nuevas tecnologías de Ia información y Ia
comunicación (TIC) es precisamente el poner Ia información a disposición de Ia
gente que toma decisiones en una organización.
La inscripción organizacional de
los saberes o de los conocimientos se realiza en cuatro lugares de Ia memoria
institucional: Ia estructura organizacional, las instrumentos técnicos, las habilidades
individuales y las redes de conocimiento (Charue-Duboc, 1995). En los
siguientes apartados se presenta como los dispositivos estructurales
administran el manejo de los capitales organizativos y tecnológicos, y como los
dispositivos culturales regulan los capitales humano y relacional.
El nuevo
modelo mundial de producción del conocimiento.
Se subdivide
en dos tipos: un sistema social de producción de conocimientos y el proceso de
globalización de los sistemas de investigación. El primer tipo ha establecido
nuevas normas y reglas para la producción de conocimiento, entre ellas la
diversificación de la investigación, el predominio y expansión de la
investigación centrada en los problemas, se han desvanecido las barreras entre
investigación básica y aplicada, la preservación y fortalecimiento de la
investigación básica y el dominio de la investigación especializada Ibarra
Rosales (2000).
Respecto del
segundo tipo, este “ha generado en los países desarrollados una fuerte
tendencia a desplazar la investigación de nuestras universidades y
concentrarlas en centros gubernamentales y en los institutos, centros y
laboratorios industriales; situación que puede extenderse a mediano plazo a
América Latina y a los países en desarrollo” y además ha motivado una creciente
apertura e interacción de los sistemas de investigación con base en un modelo
emergente de ciencia Ibarra Rosales (2000).
Las acciones
que realizan los sujetos (vinculados a las empresas más dinámicas de la
economía mundial), de este nuevo modelo mundial de producción del conocimiento,
para tener acceso a la inteligencia mundial que circula en el planeta, en el
marco de la globalización son dos. La primera es la creación e intensificación
de redes de investigación que se sustentan en alianzas y estrategias entre los
actores que generan el conocimiento (el Estado, la industria, las universidades
y las instituciones privadas), basadas en la colaboración y la competencia que
constituyen las normas para establecer los vínculos. La segunda es la estructuración
de empresas tipo red que establecen vínculos y alianzas con otras empresas del
sector industrial para realizar actividades conjuntas de investigación y
desarrollo Ibarra Rosales (2000).
Las nuevas formas de producción del
conocimiento y su impacto en la formación de investigadores.
“La práctica
de investigación que se concibe productiva, innovadora y pertinente, es la
práctica enfocada al desarrollo científico y tecnológico que contribuya a
fortalecer el sistema productivo, tal como lo determina el momento o coyuntura
actual del proceso de globalización. [...] Esta concepción pragmática
de la práctica de la investigación comienza a madurar en el campo académico [y se
manifiesta en] la lógica legal – racional que rige actualmente los
procesos de producción científica en términos de costo – beneficio y asegura
resultados a través de la regulación del
financiamiento que se asemeja a las normas y principios de la gestión
empresarial. Dentro de esta lógica
los principios y valores esenciales que norman la producción de conocimientos
son: la utilidad, la eficacia, la innovación, la productividad y la
competitividad” Ibarra Rosales (2000).
La Gestión.
Para Álvarez y Topete (1997) la Gestión es el proceso de conducir a la organización al
logro eficaz y oportuno de sus objetivos y de su misión. Comprende las fases de
planeación, organización, dirección, relaciones y control de la vida de una
institución.
Un modelo de la gestión para este trabajo
es el propuesto por Brassard (1996) y que se muestra a continuación (Ver figura
1).
Figura 1. Modelo de gestión
Fuente: Álvarez
García, Isaías. (2006) Conferencia: Competencias Directivas y Docentes y
Gestión Escolar, dictada en el Congreso Internacional “La innovación en el
nuevo siglo: Educación por competencias y gestión escolar”. México: SEP.
La Nueva Gestión Pública
“Tradicionalmente el management ha
consistido en la aplicación del análisis de sistemas a la empresa, toda vez que
dicho examen se aplica por igual al sector privado y al público. Pero ahora, a
diferencia de antaño, el management public está basado en la aplicación del
marketing al sector público. [...] Dicho management consiste en una nueva gerencia
(gérer) de las cosas del Estado, hasta hace poco dominado por la entronización
de la concepción burocrática. Su dominio entraña un
reexamen de las tareas y las responsabilidades de las organizaciones y los
individuos; la racionalidad del trabajo administrativo para eliminar las
estructuras redundantes y los puestos inútiles, y la superación de los niveles
operativos para elevarse hasta los cargos superiores. En el management
público el administrador se convierte en un gestionador (gestionaire) de
programas, cuya función es el contacto con el público” Guerrero (2001).
“La configuración conceptual de la gestión
pública contemporánea deriva de la globalización. Es el resultado de la
estandarización de la administración pública, singular de cada país, bajo el
mismo esquema de organización y funcionamiento. Cada administración pública
individual debe quedar uniformada bajo un patrón universal, formado por cinco
rasgos prominentes: el mimetismo organizativo de la empresa privada; la
incorporación del mercado como proceso de confección de los asuntos públicos;
el fomento a la competitividad mercantil; el reemplazo del ciudadano por el
consumidor, y la reivindicación de la dicotomía política-administración,
sublimada como la antinomia policy-management” Guerrero (2001).
De acuerdo a
Leitner (2004) “en muchos países europeos las universidades encarnan nuevos
cambios provocados por iniciativas políticas así como por nuevas formas de
gestión propuestas para las universidades. La idea de una nueva gestión pública
ha influido la manera en que las universidades deben ser gestionadas y
gobernadas y va de la mano con la búsqueda de mayor autonomía en estas
organizaciones y en la obtención de presupuestos. Las organizaciones públicas,
en este orden de ideas han introducido nuevos mecanismos de localización de
presupuestos basados en nuevas medidas de desempeño. Este llamado de la
contabilidad pública requiere la transparencia de los resultados sociales y
económicos de las universidades”.
El capital
intelectual
De acuerdo a
Edvinsson y Malone (2004) el Capital Intelectual “es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología
organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a la
empresa una ventaja competitiva de mercado”. Para este autor, el capital
intelectual viene de la suma del capital humano y el capital estructural (que
se divide a su vez en capital organizativo y relacional)”. Mientras que para Brooking
(1997) el capital intelectual “hace referencia a la combinación de activos
inmateriales que permite funcionar a la empresa. Se divide en activos de
mercado, activos de propiedad intelectual, activos centrados en el individuo y
activos de infraestructura”.
Los modelos de
gestión del capital intelectual y de gestión del conocimiento juegan un papel
progresivamente más importante dentro del sector público. En particular los
departamentos académicos o institutos de investigación (frecuentemente
públicos) se encuentran en este ambiente dinámico resultante de nuevas demandas
de comercialización del conocimiento, necesidades de uso más eficientes de sus recursos
humanos, así como por la introducción de nuevas medidas de contabilidad para su
gestión (Hellstrom y Husted, 2004).
Metodologías
para la gestión del Capital Intelectual: El Reporte del Capital Intelectual.
Dos esfuerzos
para medir e informar acerca del capital intelectual en las empresas son los
esfuerzos europeos desarrollados por el Ministerio Danés de Ciencia, Tecnología
e Innovación (2000a y 2003b y 2003c), así como por el proyecto Meritum (2002).
El Reporte del
Capital Intelectual. Es un método de reporte que muestra como los esfuerzos de
la compañía apuntan a la construcción, desarrollo e incremento de la
efectividad de sus recursos de conocimiento en el contexto de los empleados,
clientes, tecnologías y proceso. Intenta apoyar y comunicar el desarrollo de la
estrategia de administración de conocimiento de la compañía. Consiste de tres
elementos: la narrativa del conocimiento, los desafíos administrativos y el
informe. La narrativa del conocimiento describe como la
compañía asegura que sus productos o servicios se acomoden a los requerimientos
del cliente, y especifica como la compañía ha organizado sus recursos para
lograrlo. Sus elementos son: La misión de la compañía con énfasis especial en
el usuario, el valor de uso de los productos o servicios de la empresa y las
condiciones básicas de revelación de los recursos de conocimientos requeridos
enfrentarse con las necesidades del usuario. Los desafíos administrativos son
una serie de cambios dentro de la gestión del conocimiento que la compañía ha
dominado para implementar la narrativa del conocimiento. El Informe es un medio
de comunicación con los clientes potenciales actuales, empleados y accionistas.
Contiene la narrativa del conocimiento y los cambios administrativos, los
cuales se presentan a través de ilustraciones, los que dan al lector una
impresión del estilo de la compañía sus características e identidad. Una serie
de acciones son identificadas para trasladar los desafíos administrativos en
acciones concretas. Indicadores específicos se vinculan a cada acción y se
utilizaran para medir como estas acciones serán implementadas. Así por ejemplo:
se identifica el valor de uso, el bien o servicio de la compañía, a
continuación se derivan los desafíos administrativos asociados, los que a su
vez conducen a acciones específicas. Estas se pueden clasificar de muchos
modos, uno de ellos es por el tipo de recursos: empleados, clientes, procesos o
tecnología. De lo anterior se derivan una serie de indicadores. Danish Ministry of Science,
Technology and Innovation (2000a).
¿Por qué medir
el capital intelectual en el posgrado?
“Los recursos
más valiosos de las universidades son sus investigadores y estudiantes con sus
relaciones así como con sus rutinas organizacionales. Estos recursos pueden ser
interpretados como capital intelectual” Leitner (2004).
·
Proporción baja de innovación,
·
Eslabones débiles con la industria,
·
Pobres las políticas de dirección de los recursos humanos.
·
La transparencia de instituciones públicas debe aumentarse.
·
En la prensa se compara a las universidades, con respecto a diferentes
criterios no siempre objetivos, es necesario desarrollar una metodología
objetiva.
·
La vinculación empresa – centros de investigación no es posibles sin
introducir un idioma común,
·
Por eso las IES requiere de enfoques de gestión innovadores.
Esfuerzos
previos para medir el capital intelectual en las universidades: Austria y
Polonia.
De acuerdo a
Leitner (2004) “Con la reorganización de las universidades austriacas el
Ministerio de Educación Ciencia y Cultura decidió estudiar el potencial del
reportar el capital intelectual para las universidades austriacas en el año
2001. En 2002 el Parlamento Austriaco decidió que sus universidades deberían
ser obligadas en un futuro a publicar sus reportes de capital intelectual”.
“La nueva ley
universitaria define el contenido y estructura de tales reportes de capital
intelectual los cuales deberán ser publicados a más tardar en 2006. Esto será
paralelo al desarrollo de contratos de desempeño y de reportes de desempeño.
Estos contratos definen los derechos de ambas partes por un lado de la
universidad (carreras ofrecidas, recursos humanos, programas de investigación,
cooperación y metas sociales) y del Ministerio (recursos, y la asignación de un
presupuesto global de tres años de duración”.
“El modelo de
reporte de capital intelectual para las universidades austriacas (ver figura 2)
trata de visualizar el proceso de producción del conocimiento y consiste de
cuatro elementos: las metas, el capital intelectual, los procesos de desempeño
y los impactos. El enfoque del modelo se puede catalogar como orientados a
procesos. Tres elementos del capital intelectual son identificados capital
humano, capital estructural y capital relacional. En el contexto de las universidades
el capital humano es el conocimiento de los investigadores y del personal de
apoyo no científico. El capital estructural comprende las rutinas y procesos en
la universidad incluyendo la infraestructura. El capital relacional comprende
las relaciones y redes de los investigadores, así como de toda la
organización”.
“Los
diferentes elementos del modelo se medirán por indicadores financieros y no
financieros, así como por información cualitativa y valuaciones. La definición
y selección de indicadores se basa en: el conjunto de medidas utilizadas en el
pasado en las universidades, indicadores propuestos en la literatura de capital
intelectual y en los hallazgos de la investigación de valuación. Ejemplos de
indicadores son los siguientes”.
Fuente: Leitner, Karl-Heinz. (2004) Intellectual capital reporting for
universities: conceptual background and application for Austrian universities. Research Evaluation, Vol. 12, No. 2, 129-140.
Otro caso es
el de Fazlagic
(2005), quien prepara un reporte de capital intelectual en la Universidad Poznan
de Economía, en Polonia. Utiliza la metodología propuesta por Danish Ministry
of Science, Technology and Innovation (2000a), y su objetivo era arribar a una
propuesta como la del Cuadro de Mando Integral,
pero reconoce lo ambicioso y difícil de implementarlo. Sin embargo, aporta una
matriz de medición del Capital Intelectual (ver la tabla No. 1) donde incluye
los principales parámetros considerados para su proyecto.
Barreras
culturales en la medición del capital intelectual
Las remuneraciones poco
competitivas. Crea incentivos para buscar oportunidades fuera de los centros de
investigación como consultores y
desarrollar actividades fuera de la universidad. Aun cuando los sueldos de
investigadores han aumentado, la cultura
de buscar el empleo aparte de la universidad permanecerá.
Tabla
No. 1 Matriz de medición del Capital Intelectual
|
Tipos>>
Categorías
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¿Qué hay?
(Recursos)
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¿En qué se ha invertido?
(Actividades)
|
¿Cuáles objetivos han sido logrados?
(Resultados)
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Capital Humano
|
·
Número de investigadores
·
Porcentaje de
investigadores respecto al total de empleados
·
Edad promedio
de los investigadores
·
Mujeres en
actividades científicas (porcentaje de mujeres respecto a la fuerza de
trabajo)
·
Miembros de la
misma universidad (porcentaje de investigadores graduados de la misma
universidad)
|
·
Gasto de
investigación por empleado
·
Gasto en TIC por empleado
·
Tiempo
dedicado en seminarios internos por empleado
|
·
Número de empleados de staff nuevos contratados
·
Número de contratos rechazados
·
Satisfacción
del personal de Staff
·
Rotación del
personal de Staff
·
Valor agregado por empleado
·
Índice
compuesto de satisfacción de los empleados
·
Número promedio de publicaciones por investigador
|
|
Capital Estructural
|
·
Porcentaje de
mujeres ocupando posiciones administrativas
·
Número de departmentos
académicos
·
Promedio de empleados por departmentos académicos
·
No. de computadoras personales por empleado
|
·
Inversión
total en infraestructura de investigación
·
Razón de éxito
en proyectos de adquisición
·
Gasto de
investigación por departamento académico
·
Participación
en conferencias internacionales (no. de conferencias a las que se asistió,
no. de investigadores que asistieron a las conferencias)
·
No. de
investigadores en proyectos en marcha (incluyendo proyectos en EU)
|
·
No. de
estudiantes internacionales
·
Porcentaje del
personal de staff de origen internacional
·
Reconocimiento
del nombre y reputación (basado en listas de clasificación de la prensa)
·
Índice de
satisfacción de los estudiantes
·
Número de estudiantes
·
Número de cursos
·
Número
promedio de publicaciones por departamento académico
|
Fuente:
Fazlagic, Amir (2005). Measuring the capital intellectual of a university.
Paper presented at the Conference on Trends in the Management of Human
Resources in Higher Education, 25 and 26 August 2005.Paris: OECD. Recuperado el 29
de mayo de 2006 de https://www.oecd.org/dataoecd/56/16/35322785.pdf
Gestión débil. Los directivos de
los centros de posgrado se eligen por tiempo limitado. Esto reduce la
probabilidad de tomar las decisiones radicales y de darles continuidad. Estatus
social alto. Un profesor universitario puede decepcionarse de hacer su mejor
esfuerzo ya que no hay amenaza de desempleo que normalmente es un factor
motivante de cambio en el mercado de trabajo, y es prácticamente inexistente en la comunidad
científica en la universidad. La reproducción del conocimiento. Las
generaciones más viejas de investigadores tienden a contratar a personas “como
ellos”. Semejantemente, individuos que no encajan la cultura vieja
improbablemente serán contratados. Ello dificulta el cambio.
Desafíos al diseñar una
herramienta de medición del capital intelectual
La complejidad. El detalle
excesivo o la captura de demasiados datos pueden hacer que la métrica sea demasiado
difícil usar. Métrica dirigida a la actuación a corto plazo tiene consecuencias
a largo plazo imprevistas porque los
empleados tienden a hacer bien en lo que es moderado en lugar de lo que no es. Saber
la diferencia entre métricas que midan el proceso o los resultados del mismo. La
métrica del proceso se usa para entender el modelo de actividades de gestión.
Las métricas de resultados miden la efectividad. Conforme al Ministerio Danés de Ciencia, Tecnología e
Innovación, los indicadores pueden medir los efectos (el resultado), actividades (los procesos) y
la mezcla de recursos. Métricas cuantitativas que olvidan elementos subjetivos
importantes (es decir, los factores cualitativos). Las barreras culturales. El
miedo de ser evaluados y a los nuevos sistemas. No involucrar al personal
significativo. Falta de definiciones comunes. Las visiones y estrategias que se
definen pobremente y que son difíciles de implementar. Errores en la medición,
como los derivados de trabajar solo y tener un nivel de productividad y el
trabajar siendo observados. Por ejemplo los indicadores pueden sesgarse
fácilmente por esta causa.
Criterios e indicadores de
gestión de capital intelectual, una propuesta.
Como estructura básica del
modelo de análisis para la valoración del capital intelectual en la educación
superior se plantea aquí el enfoque del análisis integral de sistemas, que
permite integrar los criterios e indicadores propuestos por las diferentes
corrientes y comprende elementos capital humano, capital estructural y capital
clientela. Este enfoque puede plantearse tanto a nivel institucional, como a
nivel de programa en los niveles de licenciatura.
Cuadro 1. Indicadores de Gestión
del Capital Humano.
Cuadro 2. Indicadores de Gestión
del Capital Estructural.
Cuadro 3. Indicadores de Gestión
del Capital Clientela.
Cuadro 4. Indicadores de Gestión.
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Filosofía
institucional (misión, visión , valores)
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Toma
de decisiones (racional o política)
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Autoridad
(limites y asignación de la misma)
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Planes
y programas institucionales
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Normatividad
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Factores de Gobernabilidad de la institución
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Autoridades
institucionales (DES, SIP, etc.)
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Director
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Consejo
Consultivo Técnico Escolar
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Estructura formal
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Colegio
de Profesores
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Academias
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Sindicato
académico
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Sindicato
personal de apoyo y administrativo
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Autoridades
de nivel medio (jefes de departamento, subdirectores)
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Profesores
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Alumnos
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Trabajadores
administrativos
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Trabajadores
de apoyo (limpieza, vigilancia)
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Comunidad
(padres de familia, empresas, instituciones de posgrado, asociaciones
empresariales, egresados)
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Motivación
(becas, quinquenios de servicio, bonos, vales)
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Asignación
de recursos (papel de la normatividad)
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Pugnas
entre grupos de presión o inconformes
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Clientelismo,
patrimonialismo, nepotismo, corrupción
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Estructura informal
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Sanciones
informales
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Alianzas,
coaliciones y grupos de presión en la toma de decisiones (influencia)
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Los
grupos informales y la toma de decisiones
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Asignación
de recursos (papel de los grupos informales y la discrecionalidad de la
autoridad)
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Solución
de conflictos
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Cultura
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Conclusiones.
