Diseño e implementación, del proceso de selección del
personal docente en la UAZM Zona Media de
M. A. Ing. Jorge Horacio González Ortiz[1]
M en C. Ing. Juan Manuel Izar Landeta[2]
Dr. Martín Abreu
Beristain[3]
RESUMEN
El presente
trabajo, es el resultado del análisis descriptivo del diseño e implementación,
del proceso de selección del personal
docente en
Durante el
proceso, se aplicó la técnica del Despliegue de las Funciones de
Finalmente, después de un análisis de los resultados que se obtuvieron, se llegó a las conclusiones acerca de la utilidad de dicha implantación y su pertinencia para lograr la mejora institucional.
K.W.: Proceso de selección, calidad, despliegue de funciones
INTRODUCCIÓN
La globalización ha traído nuevos retos a las organizaciones y es común encontrarse con empresarios y directivos que no perciben la presencia de estos cambios radicales, por otra parte, resulta una práctica frecuente, el tratar de ignorar las nuevas realidades o menospreciarlas, sin embargo la estrategia del escepticismo o incluso la resistencia son estrategias equivocadas (The Economist Intelligence Unit, 1997). El dirigente debe empezar por aceptar la existencia de este nuevo campo de fuerzas y prepararse para enfrentar con relativo éxito los retos del mundo globalizado y saber transformarlos de amenazas para la organización, en oportunidades de crecimiento de la misma.
Esas fuerzas poderosas que influyen en las estrategias de los negocios, hoy en día se manifiestan como; Clientes cada vez más informados que piden mayores niveles de calidad en producto y servicios, la presencia de mayor y más fuerte competencia local y extranjera, cada vez más frecuentes cambios en la tecnología, cambio de una economía de capital – materias primas a una economía capital – capital conocimiento intelectual, la desregulación de la economía, lo que la deja en manos de los mercados, la privatización de servicios que en otro tiempo fueron públicos, la habilidad para atraer y retener a los mejores empleados, el fenómeno migratorio, entre otros.
Las instituciones educativas no escapan a esta realidad de modo que deben estar atentas a dichos cambios y prepararse para enfrentarlos, a fin de ser además pertinentes con los sectores que conforman su entorno. Hoy en día si una organización quiere sobrevivir, debe mantener una tasa de aprendizaje más alta, o al menos igual a la tasa del cambio que enfrenta.
“Globalización, competencia y
calidad, han sido tres palabras claves que han dejado su marca al final del
siglo veinte dentro del contexto organizacional. Los mercados se han
internacionalizado, o dicho de otra manera, el mundo se ha convertido en un mercado
global; por consecuencia, la competitividad se convierte en una necesidad
apremiante en cualquier lugar del planeta, y para poder enfrentarla, las
organizaciones emprenden importantes esfuerzos en el desarrollo y validación de
sus procesos bajo el concepto de la calidad, objetivizada y normatizada
finalmente con las certificaciones ISO. El inicio de un nuevo siglo y un nuevo
milenio ofrece la metamorfosis del perfil organizacional tradicional, el
replanteamiento y la redefinición de las organizaciones basado en esta amalgama
coyuntural.” (Pariente Fragoso J.L. 2001, p7).
Uno de los caminos encontrados por las organizaciones para enfrentar la creciente competencia, permanecer en los mercados locales y aprovechar la oportunidad de incursionar en los mercados internacionales, es a través de la implementación de la administración hacia la calidad total (ACT).
A pesar de la
popularidad de la administración hacia la calidad total (ACT), algunas
organizaciones han encontrado dificultades para implementar este programa
efectivamente, por lo que, en un examen de la literatura, sugiere que solamente
de una tercera parte a una mitad de las organizaciones han observado
mejoramientos significativos al implementar el programa de ACT. Esta falta de
éxito no es en sí una falla en los conceptos de
ADMINISTRACIÓN HACIA
En los libros de administración contemporánea la filosofía de la calidad aparece como una nueva tendencias de las organizaciones cuyo efecto se ha estado generalizando (Garza, T. 2000).
¿Por qué una orientación hacia la calidad? La filosofía de la calidad como sabemos, ha dado resultados no solamente en Japón, sino en las más diversas empresas de occidente y no solamente en las empresas de manufactura, sino también en el comercio y los servicios.
¿Qué es lo que consigue la calidad? Las principales escuelas que han dominado la teoría de la administración son las escuelas científicas orientadas a los sistemas de trabajo (autores principales Taylor, 1947; Fayol, 1949; Urwick, 1944 y Gulick y Urwick, 1937), y la escuela del comportamiento orientadas al sistema social (autores principales Barnard, 1938; Mayo. 1960; Follett, 1940; Burns y Stalker, 1961 y Woodward, 1965) es razonable discutir que ACT, esencialmente es un paradigma que comprende e integra las fuerzas de estas dos escuelas competentes del pensamiento de la gerencia.
El énfasis de
ACT en procesos, medición, evaluación y revisión, gerencia y las herramientas
de solución de problemas y las técnicas y administración por resultados,
captura componentes importantes de la administración científica, mientras que por
otra parte, la preocupación por los empleados, el liderazgo, el diseño y
alineación del trabajo, comunicación y los componentes estructurales son
conceptos del comportamiento humano, el sistema social de la gerencia
(Ghobadian at al., 1998), luego entonces, parecería por lo tanto que ACT reúne
y sinergiza con los dos modelos dominantes que, hasta cierto punto, hasta ahora
se habían considerado mutuamente excluyentes.
Las causas que normalmente se mencionan como motivos del fracaso de una compañía son los costos de la infraestructura y puesta en marcha, exceso de gastos, devaluación del exceso de inventarios, la competencia, cualquier cosa, excepto la causa real; la mala gestión. La actuación de la dirección se debería medir por el potencial para permanecer en el negocio, por la capacidad para proteger la inversión, asegurar los dividendos futuros y los puestos de trabajo al mejorar el producto y el servicio, y no por los dividendos mensuales.
¿Qué debe hacer la dirección? Obviamente la dirección tiene una nueva tarea. ¿Y dónde pueden los directores aprender la transformación necesaria? Es un hecho que la dirección no puede aprender sólo por las experiencias lo que debe hacer para mejorar la calidad, la productividad y la competitividad de la compañía, una asesoría externa es necesaria, ya que “Los problemas significativos que tenemos, no pueden ser resueltos en el mismo nivel de pensamiento que estábamos cuando los creamos” (A. Einstein, citado por Covey, S., 1997, p48)
Cualquier directivo que busque la transformación tiene que comprometerse a largo plazo con el nuevo aprendizaje y la nueva cultura. La calidad es un continuo esfuerzo de voluntad y generalmente exige una transformación de la cultura organizacional.
La tradición dice que la calidad y la productividad son incompatibles: que no se pueden tener ambas, un gerente tradicional diría o lo uno o lo otro, pues la experiencia le ha dicho que si se enfoca en la producción, la calidad se resiente y es precisamente esto es lo que se piensa cuando no se sabe lo que es calidad, ni cómo conseguirla, luego entonces, mejorar la calidad engendra de manera natural e inevitable la mejora de la productividad, sin embargo, el desconocimiento de lo que es la calidad es una de las debilidades más graves de la sociedad industrial y es casi universal. Es un hecho que “el problema de la administración de la calidad no está en lo que la gente desconoce de ella. Más bien, radica en aquello que cree saber.” (Philip Crosby, 1994b, p21).
Otro supuesto erróneo es creer que calidad significa excelencia, exactitud, se utiliza el término calidad de forma indiscriminada, a la ligera, sin conocerlo, como sinónimo de lujo, creando confusión.
El siguiente supuesto erróneo y que origina grandes pérdidas es pensar que todos los problemas de calidad son originados por los operadores, cuando en realidad está comprobado que “el 94% de los problemas de calidad son originados por los sistemas, por la administración” (Garza Treviño J.G., 2000, p320).
Un pequeño
análisis estadístico del comportamiento de la variación, nos puede mostrar su
origen y ayudarnos a tomar decisiones correctas que evitarán dispendios y sobre
todo la desmoralización del personal, por lo tanto, el nuevo paradigma que
maneja
1. La calidad afecta a toda la actividad de la empresa.
2. Considera al cliente externo e interno (empleados).
3. La responsabilidad de la calidad es de todos y empieza por la dirección.
4. La calidad la establece el cliente.
5. La calidad pretende la prevención de fallas.
6. Cero errores, haciendo las cosas bien desde la primera.
7. La calidad es rentable
8. La calidad significa satisfacción de los trabajadores y de los clientes.
9. Predomino de la calidad sobre el volumen.
10. La calidad se fabrica, se produce.
11. La calidad es un factor estratégico
La calidad desde su aparición a finales de los años 50’s ha estado en una continua evolución y ha pasado por varias etapas, la desaparición física de sus máximos representantes E. Deming, K. Ishikawa y el retiro de J.M. Jurán en los 90’s provocó una sensación de vacío que en ocasiones se interpretó como un agotamiento del tema, sin embargo la realidad indica que la calidad llegó para quedarse y convertirse, de un factor de competencia, ahora a un factor higiénico en las organizaciones, o hay calidad en los negocios o no hay negocios.
Los Sistemas de Calidad, continúan evolucionando y son 7 las etapas por las que se han transitado, ver figura 1, y que a la fecha se han reconocido; la primera etapa es la de Orientación al Producto, en la que la calidad era inspección hasta la etapa de Orientación a los Stakeholders en la cual la voz de los grupos que deciden se traduce a bienes y servicios de calidad. (Comison 1998)
FIGURA 1.- EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD
Sin embargo esto ha tardado
en llegar a las instituciones educativas del país y habrá que prepararlas para
enfrentar el embate de la globalización teniendo como una alternativa de
gestión a
LA
CULTURA DE
A través de
sus investigaciones deductivas Ghobadian
y Gallear (1996) propusieron la definición siguiente de ACT:
“Un estructurado intento por re enfocar el
comportamiento, la planeación y las prácticas del trabajo hacia una cultura la
cual es conducida por los empleados; la solución de los problemas; orientada a
los clientes, abierta y libre del miedo. Además, las prácticas de negocio de la
organización se basan en buscar la mejora continua, delegación de la toma de
decisión, retiro de barreras funcionales, remoción de fuentes del error,
trabajo en equipo y de la toma de decisión basada en hechos.”
La puesta en marcha de los conceptos de calidad total requiere de la existencia de un ambiente cultural propicio para tener éxito. Se debe tratar éste como un problema de cultura y no solamente como un mero cambio de procedimientos y documentación de los procesos. La nueva realidad exige renovarnos y vivir nuevos valores, hábitos y creencias, a esta nueva cultura se le suele llamar la cultura de la calidad y resulta obvio que nuestra cultura nacional es particularmente resistente a aceptarla. La cultura es nuestra estrategia de supervivencia, la cultura es móvil y dinámica y cambia en función de los retos que enfrentan los grupos y si queremos sobrevivir debemos evolucionar pero esto hay que explicarlo claramente.
“Cultura de calidad es el conjunto
de valores y hábitos que posee una persona, que complementados con el uso de
prácticas y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten colaborar
con su organización para afrontar los retos que se le presenten en el
cumplimiento de su misión” (Cantú, H., 1997 p 65).
Pero ¿Qué
ajustes son los que nos pide
· Liderazgo y visión del dueño y/o director general.
· Compromiso e involucramiento del dueño y/o director general.
· Compromiso y acuerdo de los empleados.
· Toma de decisiones compartida con los trabajadores.
· Satisfacción de los clientes externos.
· Satisfacción de nuestros empleados o clientes internos.
· Toma de decisiones en base a datos duros, datos estadísticos.
· Todos dedicados al mejoramiento continuo de los procesos.
· Trabajo colaborativo, en equipos multidisciplinarios.
· Relaciones de negocio convenientes con los proveedores.
· Inversión continua en entrenamiento y capacitación
·
Compromiso hacia la calidad y promoción de
· Ambiente de trabajo de calidad y políticas de trabajo congruentes con ella.
Ahora bien, es
cierto que existen numerosos ejemplos que muestran el fracaso al tratar de
implementar
Las instituciones de educación superior como la nuestra, deben alinearse a las tendencias de la educación y están obligadas a mejorar sus procesos, por esta situación han surgido numerosas ideas y acciones encaminadas a la mejora de la institución, una de ellas es la que hoy nos ocupa como tema de esta trabajo que es: El proceso de selección de nuevo personal docente.
La cultura se propaga con las prácticas de contratación, los procesos de selección, la inducción y orientación de los nuevos empleados, los programas de desarrollo del personal, la capacitación y el adiestramiento y otras actividades corporativas (Ghobadian at al., 1998). Así, parte importante en el proceso de formación de una cultura deseada, lo es el proceso de selección del personal que ingresa a la organización, pues desde ese momento debemos alinear los principales valores de las personas con los valores de la organización y así facilitar la generación de la cultura de calidad deseada.
No obstante lo
anterior y frente a los cambios que se están dando en el ámbito educativo, la
misma Secretaría de Educación Pública (SEP) ha implementado nuevos programas
como el de mejora del profesorado (PROMEP), donde se está tratando de impulsar
a los docentes para que se sigan formando y actualizando, tanto en el área
disciplinar, como en la pedagógica. Por estas razones en
DESARROLLO
Para lograr lo anterior, primero se hace un análisis de la importancia de dicho proceso como un medio para lograr lo que cualquier alumno desea al ingresar a la Universidad, bajo el enfoque de Despliegue de las Funciones de Calidad (QFD). En segundo término se describe dicho proceso con un planteamiento del mismo bajo el modelo PITOC, así como un diagrama de flujo y finalmente un Análisis Modal de Efectos y Fallos (AMEF) a fin de visualizar las posibles fallas y prevenir acciones de contingencia ante las mismas (Poka Yokes). Como tercer paso se establece una evaluación sobre cómo ha funcionado dicho proceso en nuestra escuela y su efectividad como mecanismo para lograr la mejora educativa de la misma. Finalmente se presenta el Diagrama Causa – Efecto para el problema de personal docente mal seleccionado.
En la aplicación de la herramienta de Despliegue de las Funciones de la Calidad (QFD) se llevaron a cabo los siguientes pasos:
a).- Con la participación de un grupo de alumnos de la institución y tomando en cuenta todas las actividades que realiza un alumno en la misma, se definió mediante lluvia de ideas lo que el alumno desea al ingresar a una institución de educación superior, a lo cual en la técnica de QFD se le denomina los factores críticos para la satisfacción del cliente (CAS) de nivel 2, entre los cuales se listaron la preparación académica del alumno, su formación humanística, el aprendizaje de otro idioma (Inglés), el desarrollo de actividades deportivas y culturales, la vinculación del alumno con su entorno social, el costo de las colegiaturas y el sueldo del alumno a su egreso de la Universidad
b).- Luego mediante un diagrama de afinidad se agruparon estos CAS de nivel 2 en CAS de nivel 1, quedando dentro del CAS de nivel 1 de buena preparación, la preparación académica del alumno, su formación humana y el aprendizaje de otro idioma; luego dentro del CAS de nivel 1 denominado “experiencia agradable”, quedaron agrupados el desarrollo de actividades deportivas, culturales y la vinculación social; y finalmente en el CAS de nivel 1 de la ventaja financiera, se han incluido los dos últimos CAS de nivel 2 que son el costo de la colegiatura y el sueldo al egreso.
c).- Mediante consenso entre los autores de este trabajo y el grupo de alumnos se establecieron pesos ponderados de cada CAS de nivel 2, hasta dar un total del 100% entre todos los CAS. Dicha ponderación quedó del modo siguiente: la preparación académica y el sueldo al egreso con un 20% cada uno, la formación humana y el costo de las colegiaturas con un 15% cada uno, el aprendizaje de Inglés y las actividades deportivas con el 10% cada uno y las actividades culturales y la vinculación social con el 5% cada uno.
d)- Luego se establecieron indicadores que nos señalan en qué medida se están logrando los deseos del cliente señalados en los dos puntos anteriores, para lo cual se definieron como tales, los siguientes: la tasa de reprobación, la tasa de deserción, la tasa de titulación, el promedio de calificaciones del alumno en la carrera, el tiempo promedio de estudio del alumno, la calificación del alumno al presentar el examen general de egreso de la licenciatura (EGEL), su calificación en el examen de aptitud del idioma Inglés (TOEFL), el tiempo para conseguir empleo y el porcentaje de egresados que están trabajando en su área de formación académica.
e).- Después se
correlacionaron en
FIGURA 2.- QFD: CASA 1 DE
Indicadores
CAS 1 |
CAS 2 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
Peso |
|
Buena Prepara-ción |
Prep. Académica |
} |
} |
} |
} |
} |
} |
l |
} |
} |
20 |
|
Formación Humana |
l |
l |
l |
l |
j |
l |
j |
j |
|
15 |
|
|
Otro Idioma (Inglés) |
l |
|
|
} |
l |
j |
} |
|
|
10 |
|
|
Experien-cia Agradable |
Actividad Deportiva |
|
l |
|
|
|
|
|
|
|
10 |
|
Actividad Cultural |
|
j |
|
|
|
|
|
|
|
5 |
|
|
Vinculación Social |
j |
l |
l |
|
|
j |
|
} |
l |
5 |
|
|
Ventaja Financiera |
Costo Colegiaturas |
|
j |
|
|
|
|
|
|
|
15 |
|
Sueldo al egreso |
|
l |
j |
j |
|
j |
j |
l |
} |
20 |
|
|
Puntuación |
260 |
350 |
260 |
335 |
225 |
260 |
185 |
300 |
375 |
2550 |
|
|
Porcentaje |
10 |
14 |
10 |
13 |
9 |
10 |
7 |
12 |
15 |
100 |
|
Fuente: Propia con base en Akao, Yoji (1997)
Donde:
} Correlación fuerte, 9 puntos
l
Correlación mediana, 3 puntos
j
Correlación débil, 1 punto
Los Indicadores son:
1.- Tasa de Reprobación
2.- Tasa de Deserción
3.- Tasa de Titulación
4.- Calificación Promedio en la carrera
5.- Tiempo promedio de estudio del alumno
6.- Calificación en el Examen General de Egreso de
7.- Calificación en el Examen TOEFL de aptitud del idioma Inglés
8.- Tiempo para conseguir empleo
9.- Porcentaje de egresados trabajando en lo propio de su área
f).- Luego se definieron los procesos de la escuela que se consideran más importantes para la obtención de los CAS del alumno, entre los que se decidió listar a la selección de buenos alumnos, la selección de personal docente, dar al alumno experiencia social (con actividades como prácticas profesionales, visitas a empresas, servicios sociales, etc.), brindar al alumno actividades de extensión (artísticas y culturales), dar al alumno tutorías, implementar una buena plataforma tecnológica, la capacitación del personal docente, la selección del personal administrativo, la implementación de un buen sistema escolar y administrativo y la revisión curricular de los planes de estudio. A estos procesos se les denomina actividades funcionales (FAST)
g).-
Posteriormente se introdujeron estos FAST como columnas con los indicadores
como renglones, en
FIGURA 3.- QFD: CASA 2 DE
F A
S T
Indicadores
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
Peso |