El sistema integrado ABC – EVA, herramienta para determinar la rentabilidad de los productos

Evaluación del sistema integrado ABC–EVA, herramienta para determinar la rentabilidad de los productos

Juan Manuel Izar Landeta[1]

Humberto Márquez Ríos[2]

Martín Abreu Beristain[3]

Resumen

En este trabajo se revisa y evalúa una técnica recientemente propuesta para determinar la rentabilidad de los productos o servicios de una compañía, que se basa en una integración de las metodologías del Costeo por Actividades ABC y el modelo del Valor Económico Agregado EVA, consistente en asignar los costos del capital a los productos mediante el uso de los inductores del costo que resulten apropiados, para lo cual se sugiere el uso de la matriz de dependencias de las actividades.

Con dicha técnica se pueden tomar mejores decisiones relativas al valor económico que cada línea de artículos genera. Asimismo, el uso de esta herramienta puede extenderse para analizar la rentabilidad de la clientela y la evaluación económica de proyectos.

La implementación de esta herramienta está sujeta a su aceptación por parte de las organizaciones, ya que se percibe que en dicho sector esto no se da espontáneamente, sino que requiere de la mentalización y culturización de los empresarios, así como del ajuste de algunas de las partidas contables de los estados financieros.

Palabras Clave: EVA, Inductores de costo, ABC, Matrices de dependencia.

Introducción

La tecnología ha alcanzado prácticamente todos los ámbitos de nuestra vida y la administración no escapa a esta tendencia mundial, pues las cuestiones contables y administrativas han sufrido cambios para tratar de cumplir con su cometido de mejorar las organizaciones en forma eficaz y acorde a estos tiempos, a pesar de que algunos principios contables, como el caso de la partida doble, pareciera desmentir esta aseveración, al estar vigente desde hace más de 500 años.

Dentro del contexto contable y administrativo han surgido nuevas técnicas de costeo, como es el sistema de Costeo por Actividades, ABC, por sus siglas en inglés (Activity Based Costing), diseñado para el costeo de productos, proveedores, clientes, proyectos e inversiones, así como sistemas para la evaluación del desempeño organizacional como es el del Valor Económico Agregado, EVA (Economic Value Added).

Ambas metodologías surgieron en los Estados Unidos entre finales de los 80 y principios de los 90 y al igual que la administración, tratan de dar una respuesta a las necesidades en estos campos para esta época, donde ya los sistemas anteriores han mostrado ser inoperantes.

Últimamente ha aparecido un sistema integrado de ambas metodologías, el cual se presenta en este trabajo para determinar qué líneas de productos son rentables, así como la posibilidad de aplicarlo en cualquier tipo de empresa u organización.

Este trabajo incluye una breve descripción de cada técnica por separado y posteriormente el sistema integrado ABC - EVA, con el caso de un ejemplo práctico, que trata de una pequeña empresa de manufactura y diseño americana, que incluye una parte objetiva, que es la técnica en sí y una subjetiva que es su impacto en la organización y las personas que la integran.

Al final se presentan las conclusiones sobre la utilidad de dicha técnica y algunas sugerencias para su implementación en cualquier tipo de organización y contexto.

Sistema ABC de Costeo

El sistema ABC de costeo ha venido a cobrar relevancia dentro del ámbito empresarial desde la década de los 80, tiempo durante el cual muchas compañías a nivel mundial comenzaron a implementarlo, algunas de ellas con éxito, tal y como lo refieren numerosos autores, como es el caso de instituciones de salud (Naughton-Travers, 2001), compañías de software (Gerland et al., 2002), organizaciones de servicios humanitarios (Menefee y Ahluwalia, 2000), negocios vía electrónica (Roztocki, 2001 (b)), manufactura de sistemas de aire acondicionado (Nachtmann y Al-Rifai, 1994), servicios de imprenta (Cross, 2003), compañías pequeñas de manufactura (Needy et al., 2003)y el sector gubernamental (Goldsmith, 1999). Incluso hay autores que lo han aplicado conjuntamente con la teoría de las restricciones como guía para la mejora continua en instituciones de salud (Roybal et al., 1999).

No obstante, hay algunas advertencias de problemas a la hora de implementar dicho sistema de costeo, tal y como lo sugieren también algunos autores como Kaplan (2003), quien señala que una opción válida es acumular el total de gastos generales y el tiempo total empleado en las actividades, para obtener el costo de un minuto y entonces aplicar dicho costo unitario al tiempo consumido por cada actividad; por su parte Lavelle y Dodd (2003)dicen que algunas veces no es fácil identificar algunos costos como fijos o variables y que además el sistema ABC requiere de un staff de apoyo para registrar adecuadamente los costos y hacer las asignaciones.

Otros autores como Nachtmann y Needy (2001)sugieren el uso de la distribución de probabilidad triangular para los costos, los inductores de costo y las tasas de cada inductor, ya que no es muy recomendable emplear en el sistema de costeo un único valor (determinístico) de cada variable; otro autores como Kyoung-Jae e Ingoo (2003), sugieren el uso de un algoritmo híbrido para tomar en cuenta la no linealidad de las actividades con las cantidades de costos indirectos asignadas a las mismas y para evitar una mala selección de los inductores del costo. Sin embargo, el sistema ABC ha venido a responder a la necesidad de nuevos esquemas de costeo, ya que los métodos tradicionales de costeo con prorrateo de los gastos indirectos de fabricación (GIF) con base en una tasa global ya no funcionan y pueden ser la causa de que inclusive algunas compañías vayan a la quiebra por el costeo inadecuado de sus productos.

Esto obedece a que anteriormente los GIF representaban alrededor del 20% del costo de fabricación de un producto y ahora son aproximadamente el 80%, debido a los cambios en la tecnología, que hacen que un producto se elabore de una manera muy automatizada y con una cantidad mínima de componentes, lo que disminuye en forma significativa los costos primos. De modo que si los GIF se prorratean de manera inadecuada, al ser una parte importante del total, llevará a costos inadecuados del producto, que de una forma u otra repercuten negativamente en el estado financiero de las empresas, pues el costeo tradicional tiende a estimar costos muy bajos para los productos especiales y muy altos para los productos estándar, de modo que los primeros se venden en altos volúmenes, pero sin generar utilidades y los segundos pierden participación de mercado, por ser más altos sus precios que los de los competidores (Geyer, 2004).

Además el sistema de costeo tradicional asigna los costos al adquirir los insumos, mientras que el ABC lo hace cuando son consumidos, lo cual en caso de haber capacidad ociosa de manufactura, lleva también a discrepancias en el costeo de los productos (Geyer, 2004).

Otro aspecto importante es que el sistema ABC no elimina el prorrateo, pero sí lo disminuye en forma importante y lo hace utilizando inductores del costo que sean lógicos, según la actividad en cuestión, de modo que se encuentre de preferencia una relación de causa – efecto entre el inductor del costo (cost driver) y el costo, así por ejemplo si se toma la actividad de mantenimiento de la maquinaria, un inductor del costo puede ser las horas máquina que se utilizaron en la manufactura de cada producto, de modo que el prorrateo resulta más justo y apegado a lo que provoca el costo en cada producto.

Una metodología del costeo por actividades puede ser la siguiente:

1. Divida el proceso en actividades, según el flujo de trabajo para la manufactura de los productos.

2. Elija los inductores de costo más apropiados para cada actividad.

3. Agrupe las actividades según su inductor del costo.

4. Acumule el total de costos a asignar para cada actividad.

5. Obtenga las tasas unitarias de costo de cada inductor.

6. Aplique dichas tasas a las actividades, según la cantidad consumida por cada una del inductor de costo respectivo.

7. Obtenga el costo de cada actividad.

8. Asigne los costos a los productos (objetos de costo), según el consumo que hizo cada uno de ellos de cada actividad.

Finalmente se puede señalar que esta metodología se ha aplicado con éxito en las empresas y ahora se utiliza incluso para la toma de decisiones estratégicas, como son la selección de proveedores, la selección de diseños del producto, el análisis de la rentabilidad de los clientes, la fijación de precios y el análisis de inversiones (Geyer, 2003). No siempre el mejor proveedor es el que tiene menor precio, sino aquel que después de haber contabilizando todos los costos y gastos, tanto de adquisición de los artículos, como servicios y garantías, provea el menor precio, es decir, aquel que incluyendo en su producto o servicio todo aquello complementario, de el menor precio. Para el caso de clientes, no todos los clientes son rentables, pues hay varios que si se costean de manera correcta todos los servicios y trámites que ocasionan, mientras que hay otros que no sólo no generan utilidades, sino que afectan la rentabilidad del negocio.

Modelo del EVA

El EVA es una metodología surgida en la década de los 90, cuyo nombre se debe a Bennet Stewart (1991), que sirve para evaluar el desempeño financiero de las empresas, así como de proyectos de inversión (Hartman, 2000), o inclusive departamentos funcionales y las actuaciones individuales de los administradores de las organizaciones, con lo cual se logra que estos actúen como si fueran los propietarios (Baum et al., 2004).

Toma en cuanta al costo de capital de los recursos utilizados para generar utilidades, pues si el costo de capital de dichos recursos es igual a la utilidad generada, el EVA sería cero, lo que equivale a decir que para generar valor en las empresas (EVA positivo), las utilidades después de impuestos y antes de intereses deben superar al costo de capital del total de los recursos empleados para su generación. Para calcular el costo del capital, utilizaremos el cálculo común del Costo de Capital Promedio Ponderado, siendo su ecuación la siguiente:

Donde: CCPP es el costo de capital promedio ponderado

Ci es el costo de pasivos o costo de oportunidad

Fi es la proporción de la deuda o del capital contable, sea en manos de accionistas mayoritarios o minoritarios.

Es importante señalar que en este modelo, las proporciones de deuda y capital propio deben calcularse a valor de mercado, aunque en empresas que no cotizan sus acciones puede emplearse el valor en libros.

Respecto del costo de las acciones, el inversionista espera un rendimiento acorde al nivel de riesgo del negocio o del producto en relación con otras inversiones. A mayor riesgo, mejor rendimiento debe generarse. No tiene el mismo riesgo un producto consolidado en un mercado estable que un producto nuevo en un mercado nuevo.

Si por ejemplo, una empresa tiene pasivos totales por $4000 y capital contable por $8000, con un costo de oportunidad ponderado del 12% y los inversionistas esperan un 9% de rendimiento sobre su capital, el costo de capital promedio ponderado sería igual a:

CCPP = (0.12) (4000/12000) + (0.9) (8000/12000) = 0.10 = 10%

Suponiendo por otra parte, que se hubieran generado $1000 de utilidades después de impuestos, el costo de capital fuese el 10% y el monto de los recursos empleados para generar dicha utilidad hubiera sido $12000, entonces el EVA sería:

EVA = 1000 – (0.10) (12000) = 1000 – 1200 = ($200)

Lo cual significa que la actuación ha sido mala, pues no sólo no ha generado valor, sino que lo ha disminuido en $200.

Para el monto del capital suele considerarse al activo total, al que se le restan aquellas cuentas del pasivo que no pagan intereses, como son proveedores, cuentas por pagar y acreedores diversos.

Autores como Singer y Millar (2003), aconsejan que para implementar el EVA con éxito en las empresas debe estructurarse la metodología de Stewart de “las 4 M´s”, que son: Medir, Manejar, Motivar y Mentalizar y hacen alusión a la implantación del EVA en Harsco, una firma de productos y servicios industriales con sede en Camp Hill, Estados Unidos, con ventas de 2 billones de dólares anuales.

Para la implementación del EVA en las empresas, se recomienda que se hagan algunos ajustes a las partidas contables y financieras de las mismas, tal y como lo recomiendan algunos autores como Blazenko (2003), quien sugiere hacer dichos ajustes por inflación, siempre y cuando el monto de activos fijos sea considerable respecto al activo total y como consecuencia se incremente dicho EVA, esto es, si la gerencia muestra habilidades para ajustar los precios, según la situación del mercado.

Por su parte Roztocki y Needy (1999 (a)) dicen que en el caso de pequeñas compañías, hay que hacer ajustes en los sueldos y compensaciones de sus altos ejecutivos, pues tienden a ser demasiado altos, por ser los propietarios de las empresas. Sin embargo Weissenreider (1996) señala que los ajustes más comunes son en las partidas de inventarios, depreciación, utilidades para accionistas, inflación, investigación y desarrollo, mercadeo, capacitación y costos de adquisiciones.

Existen numerosos casos citados en la literatura de implementaciones exitosas en las empresas, entre las que figuran la de ANZ Banking Group (Kavanagh, 2001), la industria química de Europa (Short, 2001)y la de Manitowoc (Conlin, 1999). Roztocki y Needy (1999 (a)) manifiestan que el personal de pequeñas empresas de manufactura piensa que la implementación del EVA es un asunto muy difícil.

Autores como Shrieves y Wachowicz (2001)señalan que el método del EVA es equivalente al del Valor Actual Neto (VAN) para evaluar proyectos de inversión. Por su parte Keef y Roush (2003), además de otros autores, indican que el EVA es la medida de desempeño que mejor se correlaciona al precio de las acciones de las compañías, lo cual lo hace un indicador efectivo de su rendimiento económico.

De este modelo ha surgido la idea de la Gerencia Basada en Valor, que reportan algunos autores como Kudla y Arendt (2000) y el concepto del Valor Agregado de Mercado (Market Value Added, MVA) (Stewart, 1991), que es la diferencia entre el valor real del mercado menos el monto de los recursos empleados para lograrlo, o dicho de otra manera, el valor presente de todos los EVA futuros.

Finalmente algunas de las estrategias recomendadas para incrementar el EVA son: mejorar la eficiencia operativa, invertir en proyectos de rendimiento mayor al costo de capital actual de la empresa y salir de negocios con rendimientos menores a dicho costo (García Alonso, 1998).

El Sistema Integrado ABC–EVA

Este sistema podríamos decir que es una metodología mixta, pues combina ambos conceptos de ABC y EVA para determinar la rentabilidad de las líneas de productos en compañías que manejan varios artículos.

Toma en cuenta la metodología del EVA al cargar los costos de capital a los productos según el consumo que hagan del mismo y dicho cargo lo hace considerando dos posibles formas:

1. Mediante el sistema tradicional ABC de buscar inductores lógicos para cada partida que consume capital.

2. Por medio de la Matriz de Dependencias de Actividades – Partidas que consumen Capital (Activity–Capital Dependence Matrix), técnica sugerida por los autores Roztocki y Needy de la Universidad de Pittsburg (1999 (b)).

Con esto es posible determinar aquellos productos que están generando valor económico para la empresa y los que no lo están haciendo, o incluso, lo están disminuyendo.

Por su parte estos mismos autores señalan que algunas de las estrategias para algún producto no redituable o que no genere valor, son las siguientes: incrementar su precio de venta, disminuir su demanda de capital, reducir costos operativos del producto, o descontinuar dicho producto.

Además estos mismos autores indican que han implantado este sistema en el sector de manufactura en 1998y en el de servicios en el 2001, en donde sugieren incrementar los honorarios por servicios a clientes no redituables, hacer mejor uso del capital, reducir gastos generales y agilitar la cobranza y los saldos de cuentas que emplean capital, lo que lleva a mejoras en el desempeño.

También Roztocki (2001 (c)) ha empleado esta misma herramienta para el caso de administración de proyectos, llegando a la conclusión que para proyectos con mano de obra intensiva, altos costos de materiales y bajos gastos generales, es bueno el sistema tradicional de costeo, sugiriendo el uso de la técnica ABC – EVA para aquellas situaciones que impliquen altos gastos generales y alta demanda de capital, o bien si hay alta fluctuación en el uso de capital.

Roztocki y Needy (2000) también han aplicado este sistema para casos de pequeñas empresas de manufactura en las cuales hay variaciones de volúmenes de producción, llegando a la conclusión de que a mayores cambios de volumen, la ayuda que proporciona el sistema integrado ABC–EVA es mayor.

Presentación de un Ejemplo

A continuación se presenta un ejemplo de la aplicación de este sistema a una pequeña empresa de manufactura y diseño con la que Roztocki y Needy han trabajado (1999 (b)), cuyo nombre omiten por razones de confidencialidad.

Primeramente se obtuvieron los estados financieros, tales como el balance general y el estado de resultados, los cuales se muestran en las tablas 1 y 2 respectivamente:

Tabla 1.- Balance General (Miles USA $)

Activo		Pasivo y Capital
Circulante		A Corto Plazo
Efectivo	50	Cuentas por Pagar	300
Cuentas por Cobrar	600	Proveedores	100
Inventarios	300	Deuda a Corto Plazo	400
Otros	150	Total a Corto Plazo	800
Circulante Total	1100
		A Largo Plazo
Fijo		Total a Largo Plazo	800
Terrenos y Edificios	1000
Equipo	200	Capital
Otros a Largo Plazo	100	Acciones	100
Fijo Total	1300	Utilidades Retenidas	400
		Capital Total	500
		Beneficio del Año	300
Activo Total	2400	Total Pasivo y Capital	2400